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前言
多日之前，我在朋友圈看到了《美团张川：做了8年平台，我总结了平台的5道坎》这篇好文，给了我很多启示。同时，也看到他对于互联网法律的一些判断，例如互联网法律并不是一个动态不平衡市场（即这个市场的活跃度足够高，不会产生单个用户和单个服务提供者在一段时间内多次达成同一个交易的过程）、容易有平台专家陷阱（需求会集中到平台上的服务专家身上）、服务无法标准化。
这些论断都有道理，但也不全对，因为互联网法律它不只是一个类而是一个筐，筐内各个方向各种产品之间的差别很大。按我个人理解，互联网法律可以分为to律师、toC、toB三个大类18个小类。本人先后9年，经历过互联网法律创业的to律师、toC、toB三个大方向，也做过一点小成绩，深感这个行业的落后与闭塞，故就此整理这近十年间我的一些思考，供各位同行者参考。
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行业分类划分
●注1：跨类别的产品我只归到一个主类下；
●注2：泛企业法务指的是除法务外，还提供公司注册、商标注册等广义上的法务服务。企业法务指的是一般性企业法务，如咨询、文书、律师函、法律顾问等；
●注3：司法考试的规模不算小，但因为和法律服务的相关性不大，故未列入名单；
●注4：统计可能有遗漏，数据参考于京都律师事务所的行业调研报告，在此表示感谢。
在上表的分类中，整理252个目前在互联网还有一定声音的产品如下表：
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toC产品（数量：97）：
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To律师产品（数量：57）：
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toB产品（数量：97）：
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其它数据：
互联网产品逐年上线数量：
2016年法律服务市场特别火爆吗？并不是，实际上是2016 年是大众创业最为火爆的一年，各行各业都有大量新的产品产生，之后回落。
区域分布：
各产品载体分布：
假如你抽样了解了以上若干产品后，很容易发现，大部分的产品都比较落后。满足“形成闭环，天花板高，能够盈利”的并不多见。创业维艰，对于这么一个冷门类别，也许并不能苛求太多。
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toC端产品盘点：
toC端的法律服务是信息差服务，用户和律师提供的服务之间有信息差，用户对不同律师的差异也有巨大的信息差。
toC服务有三道坎：
●第一道坎是获客成本，目前许多平台或律师通过SEO、SEM、法律门户投放广告、经营公众号等获客，成本不低且难于稳定；
●第二道坎是信任成本，线上的简单法律问题的解答很难让用户产生信任，用户的即时需求的价值不高但会碰到法律问题后的一段时间周期的用户价值尚可，需要形成较长时间的一定粘性与信赖才有望转化。我之前做过若干微信小程序产品，每天稳定贡献600+有效可跟进客户，但始终未建立有效的信任与后端服务对接，导致最终转化寥寥。经营用户长期价值也有些同行能做得较深的，例如北京家理律师事务所。
●第三道坎是后端服务对接，自营律所建立好流程与规范后，基本没有太大的对接问题，但一旦移交他人律所，就容易大幅降低转化并降低毛利率。
toC端的产品基本符合美团王川总结的规律：
1） 足够低频，低频到许多人十年也未必需要一次法律服务；
2） 不满足动态不平衡条件；
3） 无法标准化，服务与体验没有一致化，客户评价不能标准化；
4） 存在平台专家陷阱，例如法邦网。
因此，当前的所有toC类产品都无法形成平台，只有作为信息平台的传统法律门户每年收一些缺乏增长空间的广告费，其它诸多法律电商都只能是勉强生存。假如出现变局，可能会源于“跨界打劫”，即原来toB或者to律师产品能够延伸服务到toC服务，不然即使新技术下的新物种打通了信任与用户获取成本问题，也打不通低频这个需求。
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To律师产品说明：
律师用户群体较为集中，只要产品做得好，没有太大的推广门槛。
全国十年时间，全国执业律师人数从15.67万增长至42.3万，一直保持近10%的年均增长率。从切入律师再切到法律服务是比较精巧的打法。全国法律服务市场均由律师产生，打通律师，就有望渗透到这些高价值服务中去。
在这类公司中，个人觉得最亮眼的是icourt，icourt的alphalawyer系统功能宽而深，如果从功能上看，它集合了tower式的项目/案件协作、案例查询、办案模板等一系列工具以及法学院（直播培训）、智能证据（服务过程可视化）、智能法顾（人工智能机器人）于一身。
它做得特别重，因为实质上它的逻辑是：案件管理工具需要把案件标准化，而只有服务产品化后才能案件标准化，而又只有公司化的律所才会把服务产品化。
这三部分是递进关系，简单描述成：案件管理->案件标准化->服务产品化->律所公司化。于是icourt需要催熟律师公司化，才能让它的产品有更多的客户。所以，它变成了一个法律服务产品化、标准化的布道者。需要赌未来的律所的趋势是：
1）律师所的组织形态公司化；
2）律师服务产品化；
3）法律服务产品标准化专注于某一个垂直领域。（因为垂直领域才容易形成客户的聚合）。
不论这个趋势是否正确，但相对不利的条件是：
1）全国的律所仅3万余家；
2）这些律所合伙所占大多数；
3）这些律所65%都是10人以下的小所，买不起alphalawyer；
4）这些律所的组织形式不会轻易改动。
它的规模的成败已经不在于是否能提供好用的系统/工具，而在于能否帮助新增公司化律所成长。这可真是条艰难的路啊。佩服。
icourt的人工智能机器人（智能法顾）着眼于通过律所渗透到律所服务的客户上，我没能付费使用过，故无法评价。
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toB产品说明：
toB类的其它领域我并不熟悉，故仅谈谈我比较熟悉的企业法务产品。
能否建立一个线上服务平台，服务广大的企业用户？这一听就是让投资人和创业者兴奋的问题。我尽可能清晰说明这方面的推论（因若干同行的商业模式需要回避，此部分需要隐藏若干信息）
9.1
首要问题：“广大的企业用户”如何定义？
互联网法务平台要抢的都增量市场而不是抢存量市场，存量市场即已经聘请法律顾问的企业（据公开数据：2018年的存量非诉服务（100多万）+法律顾问市场（70多万）累计170多万起，因公司服务的案例未被统计，故实际数据肯定高于官方数据，但相比起6000万企业来说，占比仍然比较小，约5%）。
存量市场普遍存在于中大型企业、国企、外企。增量市场指的一般是10－100人规模的中小微企业。
9.2
要满足服务，需要供给侧改革
●专职服务：传统律师流量需要把大量的时间用来社交、办案等事项并可能多项并发，但企业工业化作业的法律服务可以让服务人员全职于工作。并且再多层分工，高阶律师处理低阶事务，律师助理处理一般事务。
●降低成本：为了再进一步提升效率，法律服务还需要进一步产品化和标准化。这才能保证输出的一致性并降低成本。法律服务中有许多昂贵的专项服务，但假如数据量大，设计成多人分工协作的标准化产品并按工业作业的思维来拆解，其实比它低得多的价格就可以提供相近的服务。对于有些类别的服务，标准化是必要条件而不是充分条件。
●法律服务团队必须自营。
9.3
提供什么服务？
把现有律师提供的各项服务按标准化与满意度在4个象限内对比，选择各诉讼、非诉、法律顾问等。从这4个象限中很容易发现，最适合提供的产品就是法律顾问。它最容易标准化，从而避开平台专家陷阱，现在它的满意度也很低。
9.4
也可以用互联网产品需求分析的方法来发现其中机会：
这几个象限中可以分析的地方有很多，因涉及一些同行的利益和探索过的可行或失败的路径问题，三个问题的详情我不便展开太多。
假如把常法套进这三问中去，再观察互联网法务公司现在正在走以及之前走过的路，也不难找到各部分的合理解法。
9.5
你需要销售人员
Ok，假如以上都想清楚了。接下来则是服务与需求的匹配，市场开拓的问题。15年我做2B企业法务的时候曾经设想，假如把产品足够标准化，做得足够低价优质高性价比，是否可以做到像电商产品一样企业自主选购呢？
不能，B端的信任壁垒比C端更高，纵观各行各业的toB产品，除了足够垂直的领域且巨头能提供足够的信任度（例如阿里云），没有付费产品可以没有销售人员的情况下大幅增长。
我理解这是必经的阶段，当销售积累了一定的数据，行业渗透到了一定比例后，自选电商式的销售情形也会顺理成章的发生。
9.6
成为平台？
假如以上都解决了，恭喜你走出了第一步，但是不要寄望于成为真正有影响力的平台。因为这个市场规模很大，但集中度差，就意味着该市场客户非常分散，这个行业业务严重非标化，即使进入也很难有规模效应，很难用平台或者资本的玩法在短时间内做出巨大改变。
但是假如你跑得足够快，真正平衡好服务质量与成本，并且能够用好数据与技术，那么互联网在其它行业的发生过的情形很容易再发生一遍：标准化的产品低价横扫、达到足够数量后再推动服务的升级和改造。
类似于股书这种平台，把原本较高端的股权设计以相对低价一点的方式标准化、产品化获取大量用户，再优化服务本身。它已经以这种方式走过了一遍。法律顾问同样可以。
9.7
变量
其它行业另外经常需要考虑变量：即未来一段时间内是否会发生很大变化。变化意味着新的机会，行业可能会被重组，新的商业模式可能产生。不过从过往来看，法律服务市场的变化不会剧变，对于大部分的律师和律所而言，十年前和现在也没什么区别。
9.8
要做客户生命周期价值
做是做剃须刀(LTV，生命周期总价值)，还是电冰箱(CAC，用户获取成本)的生意？没有争议，人人都想做客户的永久生意。不要寄望于速成，借用白鸦及法蝉同行的话来说就是：做企业服务要做十年，非五年无小成，非十年无大成。
