雷峰网独家获悉，今日上午，谢欣发布内部全员信，表示飞书将精简团队规模。
谢欣在内部信中提到，经过反复多次的讨论和非常慎重的抉择，我们决定做一些调整，会适当精简团队规模。
实际上，几天前，一位飞书人士曾告诉雷峰网，谢欣今年的年度 OKR 中提及一项重点内容为财务健康。另有知情人士称，飞书今年期望收入能覆盖商业化团队的员工，公司将只负责承担产研团队的成本。
但上述信息得到飞书方面的否认。本着新闻求实的态度，雷峰网(公众号：雷峰网)未予以发布，如今终于尘埃落定。
飞书是从字节内部孵化出来的产品。当年，字节在使用一圈企业办公产品后均不满意，最终决定自行研发 Lark（飞书），并用于内部使用。
2019年，飞书开始不再满足于内部使用，加码对外商业化，团队人数随之快速扩张，最高时曾接近万人。但在当时，“赚钱”还不在飞书考虑范围内。时任飞书负责人张楠（男）曾说到，中国 TO B 市场才刚刚起来，商业化前景应该看五到十年，更看重在先进企业里的渗透率。
如今，五年之期已到，飞书的商业化走到了关键时刻。2022年，飞书 CEO 谢欣在内部员工会上宣布，飞书当年ARR（年度经常性收入）达1亿美元，较2021年增长2.7倍，1亿美元也被视为 SaaS 企业的一个分水岭。
不过，对飞书来说，1亿美元的营收远谈不上曙光已到。过去几年，字节一直“扛着”飞书的亏损前进。如今，字节已经对游戏、Pico等亏损业务进行大幅收缩。至于飞书，或许是它背负着字节是太多“使命”，一直未有过大幅度的成本优化措施。
然而，接下来的一年，飞书或将不止满足于良好的使用体验，对商业化有了更多要求。
一位接近飞书的人士称，几周前，飞书某一号位的 OKR 中曾明确提及，今年商业化部分员工成本要打平，产研成本则由公司承担。其中，飞书商业化团队主要包括市场(Marketing)、销售（Sales）以及客户关系（CSM）三大团队。
无论是财务健康，还是成本打平，飞书似乎都在传递一个明确的信号：未来一段时间内，不能继续依赖集团补贴，不断烧钱亏损了。
附：以下为谢欣内部信全文。
经过几年时间的共同努力和持续创新，我们的业务取得了一定的突破，不仅有了各行各业的大大小小的客户，品牌知名度也在持续提升，并在 to B 领域成为了用户广泛喜爱的品牌。但与此同时，我们也发现了组织自身存在的问题：团队规模比较大，但组织不够精干，大家也感受到效率在变低，力量不够聚焦，这不利于业务的长期发展。
经过反复多次的讨论和非常慎重的抉择，我们决定做一些调整，会适当精简团队规模。非常遗憾，有部分同学会因此不得不离开我们。同时，我们也会为受到影响的同学提供补偿方案或转岗机会的支持，帮助平稳过渡。
这一次调整，不仅是团队规模的调整，更重要的是要重新回到初创公司的 day 1 状态——方向更聚焦、组织更高效，团队也要更有战斗力。
更精益的组织，会增强业务可持续性，从而加强对客户的长期保障。我们也深知，只有持续的、高质量的投入，才能做好我们的 to B 业务，并服务好更广大的客户。
我在这里想感谢每一位同学，是因为你们的努力，才有了飞书的发展。这是我们部门第一次做出这样的调整，今天是艰难的一天，对于所有受影响的同学，我由衷感激你们为飞书做出的贡献，并会尽力为你们提供支持与帮助。
面向未来，我们还要持续提升产品竞争力，尤其要提升 AI 的能力，我们不仅要继续服务好已有客户和拓展新的行业、领域的客户，还要通过创新来帮助用户提升工作的效率和创造力。
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