如今企业竞争环境日益激烈，很多企业受到了疫情的影响，历经元气恢复期，依然承受着很大的压力。
但在坚持高质量经济发展战略的大方针没有变，创新和改革依旧大步伐的前进。市场还有很大的潜力可挖掘。
面对这种情况，越来越多的企业，由单一维度的盈利模式，转变为多维度、多元化的盈利模式。伴随业务的发展，企业的财务部门单纯依靠核算职能已经不能满足企业的发展要求，也无法适应多变的商业环境。姬燕燕女士结合多年的工作经验，提出了“财务中台理论”，我们慕名而来，专程采访，以飨读者，并希望能给企业带来更多的启示。
记者问：姬燕燕女士，您好。上次通过一次专业的财务管理沙龙，有幸聆听到您对“财务中台理论”的介绍。今天您可否详细介绍一下？
姬燕燕：好的，没问题。如果有表述不到位的地方，还请记者同志给与指正。我们一起来探讨。
财务的理论，不是孤立于任何理论存在的，是结合原有知识体系、实践、基于财务的中台职能得出的。财务部门作为中台部门，既链接前台业务部门，又推动后台职能部门协同业务发展；所谓牵引，就是以动态性、组织目标的相关性为财务管理的目标，介入业务活动，以业务语言表达企业资源，以事前控制、事中控制、事后控制作为财务三大手段，通过数、智、财一体化的表现形式，牵引业务发展，最终实现战略目标。
可以从四个方面来阐述这个理论：
1.战略的财务逻辑
大多数企业的战略规划，看起来“大而全”，面面俱到，但又难以落实到实处。企业想要战略能够落地，归于实处，就需要财务的各方面的参与，换言之战略的财务逻辑，能够保证战略平稳落地。
现代企业中，财务不再只是简单的财务统计与核算，它需要从深度上融入企业管理之中，与战略、研发、投资、技术、生产、人力资源等诸多环节相链接。梳理企业战略的财务逻辑：
战略需要有高度但也需要有温度。企业在制定战略的过程中，往往从自身出发，为实现目标而规划发展路径。实际上忽视了宏观市场走势分析、宏观政策的影响以及国家对整体经济的推动方向。在分析过程中，也受制于各行业数据壁垒，投融资并购交易的规模、板块整体运营数据不全的情况，形式大于实质。战略的制定，最终与业务发展方向脱节。
真正的战略，是站在“食物链”顶端，俯瞰整个产业链的发展历程与前景，通过业务数据传递业务发展，让业务能够在战略中平稳落地；通过财务语言阐述发展的结果，利用中台自身优势，推动各板块活动，实现战略价值。
2.财务之“预言家”
财务部门的职责，在中台牵引理论下发挥“预言家”角色。战略的实施，依靠各个部门的有机结合，其中财务逻辑贯穿始终。
所谓预言家，是在业务初期，财务介入业务活动，获取第一手业务未加工数据，用财务语言编辑数据，形成数字资产；用业务语言编制预算，表达业务需求；财务用数字表达对业务预测的结果，形成事前控制的闭环管理。
预算编制的出发点，是企业的战略目标。有目标，再去规划路径、配置资源。
3.财务之“大管家”
大管家，是过往已经发生的业务的核算、预算调整以及预算偏差分析。通过财务的核算工作、分析工作来阐述企业的经营情况；业务过程中预算动态调整，这种调整，不仅仅针对数字的调整，更是对行为的一种调整，需要以变动的市场和业务来调整预算。
业财融合不是形式上的融合，而是真正要将财务下沉到业务中去，充分了解业务实质，找出业务关键性指标，分析预算制定的合理性；在过程中了解业务进程，出现对预算执行有效性、预算偏差进行分析；分析的内容不是指标的简单描述，而是从业务发展、外部因素变化、内部因素变化等多方面进行分析。
无论过程中预算如何调整，调整和预算的约束也是源于企业的目标。
4.财务之“造血”、“输血”
现代企业发展中，谁能彻底解决资金问题，谁就能够率先赢得市场先机。资金获取来源分为外部获取及内部获取。包括传统的金融业等，也包括内部资金池。
获取“新鲜血液”的同时，也需要将这些“血液”输送给各类业务。对不同类别的业务，给与不同程度的倾斜，不同的资源配置与规划路径，以满足业务不同时期的要求。
5.财务之“回血”
在业务完整度过一个周期后，对当时的业务预测的“回头看”，也是对业务经营情况的考核。考核结果直接应用在资源配置上，也反哺战略发展。
记者问：我很好奇，您这个理论，是怎么形成的呢？又是怎么得来的呢？
姬燕燕：会计这个词，最初是来自于《周礼》中的记载：天下未乱计先乱，天下欲治计乃治。这个“计”其就是我们现代所说的会计。所谓“会计”，其实是会+计。会，就是聚集。从四面八方将信息、生产要素聚集起来；计，顾名思义就是计量、计数，能够把汇集而来的资料可靠的计量。
但现代企业中，会计的职能发生了变化。而我的这个理论体系的本源，就缘起自最初的工作经历。在某次的审计过程中，我发现总是会有很多人对同一反复的提问，往往只针对点去提问，并不能将其他科目或者内容联系在一起，做一体系的提问，忽视了“面”的重要性。这也让回答者很难从整体角度回答。
随着工作经验的丰富和阅历的增长，伴随现在会计知识储备的不断增多，我开始观察那些优秀管理者的思维逻辑和处事方式，结合先前的工作经历，通过查阅古籍，我逐渐意识到，没有顶层设计，没有成体系化的理论，即使涉猎过很多企业和行业，也很难指导实践，并能从实践中汲取经验和养分。
所以在之后的工作中，我就开始有意识的对同类问题做总结，提炼其本质；跳出流程，以第三方的视角对流程中各环节的工作、涉及到的风险、制度做归纳，提升观察事物的角度；跳回流程，以参与者、管理者的角度整合流程。通过三部曲，提出现在的理论体系。
记者问：姬燕燕女士，您可以讲一讲您这个理论，对企业有什么好处吗？
姬燕燕：好的。有很多好处，其中主要有以下几条。
1.强化战略的指导意义
战略是个顶层设计。俗话说：“人无远虑，必有近忧”。公司往往是以长期战略来驱动企业发展，而战略的落地需要高水平的顶层设计作保障。当今市场环境错综复杂、瞬息万变，机会和机遇转瞬即逝，许多企业对环境不敏感，内部又缺乏主动变化的元素，导致顶层设计跟不上变化和发展的需要，只能被动应对。
任何企业的发展史，都是不断修正、不断提高的过程，但是修正并不意味着就能成功，可是不变革必然不能长久。企业要以积极心态去面对，科学分析和合理优化，切不可冒着失败的风险去摸索。没有一个好的顶层设计，即使变革成功了，也会耗用企业大量的时间、精力，所以企业变革中的顶层设计要学会借力。顶层设计非常重要，但也不是高不可攀也是有规律可循的。正所谓引领行业的公司一定是引领行业变化的公司，这些公司也是顶层设计的佼佼者，高水平的顶层设计能够让组织体系主动变化。这里面是有大学问的，值得我们去学习和借鉴。
战略要落实到实处，要贯彻，就需要将业务落地、有效执行。业务的执行，需要依靠资金支持；抛开财务、资金流动谈战略，等于一切都是空想主义。资金来自于财务的“造血”功能。财务工作贯穿各环节，打通各环节壁垒，将财务逻辑嵌入战略中，能够更好的实现战略目标。
2.重塑企业价值链
原有的价值链，受制于企业性质、外部宏观环境，行业周期不同，都会经历历暴利期、微利期和无利润期三个阶段。当企业处在暴利期阶段，竞争对手较少、消费者对产品还不太懂，这个阶段赚钱相对容易一些，高额的利润就是钱。当企业处于微利期阶段，竞争对手增多，消费者对产业越来越挑剔，企业需要在性价比和资源整合方面下功夫，这个期间也是行业整合和淘汰时期，赚钱已经是一门技术活。当企业进入无利润期，这就需要经营现金流，最后留下的往往是大公司、大品牌和大财团。
财务的牵引理论，打破了这种固有“僵局”，让越来越多的企业调整其价值链。业务部门导入业务资源，财务通过推动前台业务，导入资本市场资源和金融体系资源；带动后台关联部门，重塑治理结构，并导入人力资源，使之可以更好的协同业务，快速实现业务发展，将战略目标落地。
3.强调生态圈的重要性
固有的生态圈在业务快速迭代的现在企业里面，不断的被打破，不断突破旧有认知。新的生态圈带来了企业战略互补的局面，通过对股权的顶层设计实现对人才资源、市场资源、资金资源、人脉资源的快速整合。通过顶层设计，大型集团公司可以整合小型集团形成新的更大的平台，小型集团公司可以加入大型集团作为大型集团的产业链补充。资源的整合利用为企业注入了新的“血管”，造血功能进一步强大；随着造血功能的强大、业务种类的多样性，盈利渠道变得多样化，收入增长带来了一定的稳定性，也进入了高速发展期。由原有的“刷”增长，注重“壳”漂亮，转变为业务多元化，注重业务内涵增长和业务未来价值。
4.让企业进一步重视数智化，进而推动企业战略落地
财务通过数智化，帮助企业实现业务规模化增长、盈利稳定性增长和未来市场价值几何级增长，进而推动战略落地。企业的终极目标一定是未来市场价值的体现。
其实归根到底，财务的牵引作用，一定是助推企业的发展，而绝非是压制企业的运行发展，所谓“知己知彼，百战不殆”。了解企业自身发展现状，了解对标企业发展路径，了解行业规律，来找寻适合自身发展的路径。
记者：好的，感谢姬燕燕女士今天接受的我们的采访。我们下次再见。
姬燕燕：下次再见！也谢谢你们。你们辛苦了！
后记：
在市场经济发展到现阶段的今天，越来越多的企业、尤其财务高管发现，仅仅依靠以往的工作经验和经历，已经不能适合社会发展的需要了。不但不能完美的解决企业所面临的问题，也不能有效预测企业未来发展的走势。
所以，姬燕燕女士的“财务中台管理”理论，尤其引起我们的注意。
这不仅仅是一个做为个人的职业经理人的蜕变，更意味着做为一个职业经理人的群体的蜕变。而这个蜕变，正是伴随着整个社会和企业的进步、阵痛而完成的。
有的职业经理人在这个阵痛中还在犹豫、彷徨和苦闷，但以姬燕燕为代表的一群新型的职业经理人，已经迈出了具有历史意义的一步。这一步虽然看起来还很不大，但是已经意味着新的趋势的到来。
让我们期待下一集的系列采访。
