开个周会，总听大家在说“财务分析”和“经营分析”，你是不是也觉得它们差不多？
其实很多财务同行甚至业务老手都这么想！
但悄悄告诉你：这两个概念看似相同，差别可大了！
分不清它们，活儿没少干，劲儿可能使错地方。搞懂它们的区别，才算真正迈出业务的第一步！
今天我就一次性讲清楚财务分析和经营分析的4大关键区别：
核心目标：一个记结果，一个指方向
数据来源：一个靠内部账，一个内外都得看
时间维度：一个看过去，一个望将来
服务对象：一个保合规，一个帮决策
一、核心目标：一个记结果，一个指方向要把财务分析和经营分析分清，先得看它们的核心目标，这是最根本的区别。
1.财务分析简单说就是把企业过去一段时间的经营成果和财务状况算清楚、说明白。
比如：
上个月咱们收入涨了 15%，但净利润率降了 2 个百分点，主要是原材料成本涨得太多。
这就是财务分析干的事。
它需要：
把已经发生的情况准确记录下来，告诉你 "之前到底发生了什么"。
2.经营分析它是要能推动业务行动，给企业带来实实在在的价值。
需要：
不只是看财务数据，还会往深了挖，找到业务背后的原因，然后给未来的决策提供方向。
比如：
原材料成本上升，是因为咱们只从一家供应商那儿进货，对它太依赖了。
并提出建议：
再找几家供应商，跟他们谈长期合作，这样下季度成本大概能降 3%。
你看：
它不光解释 "为啥会这样"，
还会说 "接下来该咋做"。
二、数据来源：一个靠内部账，一个内外都得看知道了核心目标不同，再看看它们的数据从哪儿来，这也是很关键的一点。
1.财务分析数据基本都来自：
企业内部的财务系统，像资产负债表、利润表、现金流量表这三张表就是核心。
分析的也都是些财务指标，比如：
毛利率
存货周转率
资产负债率
如果想要快速创建财务分析报表，可以借助财务分析工具FineBI，直接拖拽就能做出丰富的可视化图表，动态交互性强，各项财务指标一目了然，做数据钻取等更深度的分析也不卡顿。
举个例子：
应收账款周转天数从 35 天变成 45 天了，这意味着公司手里能随时用的现金少了，资金流动起来没那么顺畅了。
这里说的应收账款周转天数：
就是指企业从销售商品、提供服务到收回款项所需要的平均天数，这个天数越多，说明资金回笼越慢。
2.经营分析不能只盯着内部的财务数据了，它得把内部和外部的信息合在一起看。
除了财务报表，还要看：
市场趋势
竞争对手的情况
客户的反馈
一线业务的实际情况
这些都得纳入分析范围。
比如说：
客户满意度调查显示，咱们送货太慢是个大问题，再加上应收账款回收变慢，得赶紧把供应链的反应速度提一提，客户的信用政策也得改改，这样才能全面了解情况。
三、时间维度：一个看过去，一个望将来数据来源不一样，也就决定了它们看问题的时间维度各有侧重，这也能帮我们更好地区分它们。
1.财务分析更关注过去和现在，它需要：
对已经发生的事儿做个总结，看看过去的成绩怎么样，现在存在哪些问题。
比如：
第二季度华东区的销售额没达到预期，比预算少了 8%。
这就是财务分析在复盘已经发生的情况。
2.经营分析
朝着未来看，它需要：
根据过去的数据，推测以后的趋势，看看可能会有哪些风险和机会，然后给接下来的行动出主意。
比如：
华东区销售不好，是因为竞争对手出了新产品，对咱们造成了冲击。
提出建议：
赶紧把适合本地市场的新产品推出来，再加强一下终端的促销活动，这样第三季度估计能抢回 5% 的市场份额。
这就是经营分析在为未来做规划。
四、服务对象：一个保合规，一个帮决策既然在时间维度上各有侧重，那它们服务的对象肯定也不一样，这直接影响了两者的工作重心。
1.财务分析主要是为财务部门自己的工作服务，同时也得满足企业内控和合规方面的要求。
它更看重：
核算准不准确
风险能不能控制住
有没有遵守相关的规定
比如说：
成本分析发现制造费用花超了，得查查哪些是没必要的开支，审批环节也得严一点。
2.经营分析核心是为管理层和业务部门做战略和战术决策服务的。
目的是：
推动业务增长，让资源能用得更合理，提高企业的竞争力。
举个例子：
通过分析产品的边际贡献：
A 类产品应该瞄准高端市场，把价格往上调一调；
B 类产品要么优化设计降低成本，要么就考虑停掉。
这里的边际贡献，就是指：
销售收入减去变动成本后的余额，它能反映出产品为企业盈利做贡献的能力，就像每个产品给企业赚的 "基础利润" 一样。
五、价值体现：一个找问题，一个解问题服务的对象不同，最终体现出来的价值自然也就有差别，这也是两者很重要的一个区分点。
1.财务分析核心价值就是准确地找出问题。
比如：
毛利率的计算公式是：毛利率 =（营业收入 - 营业成本）/ 营业收入 ×100%，它能反映企业产品或服务的盈利水平。
算出 "毛利率下滑了"，这就是它的成果。
经营分析就不一样了，它的价值在于能有效地解决问题。
还是说毛利率下滑这个事儿，经营分析会这么做：
先根据公式算出毛利率确实下滑了，
然后去分析分子里的营业收入和营业成本。
假设是核心原材料涨价导致营业成本上升，同时产品转化率低让营业收入没上去。
那就能提出解决方案：
跟供应商签个锁价采购合同，再优化一下产品组合，多卖些高毛利的产品，争取下季度毛利率能回升 2%。
所以：
它得形成 "分析 - 找到问题 - 做决策 - 采取行动 - 看效果反馈" 这样一个完整的闭环，一步一步解决问题。
六、财务人怎么转变，才能更有价值？财务人要是想从只会做财务分析，变成能做好经营分析的价值创造者，得这么做：
1.走出财务部，扎到业务里去别总在财务部对着报表算数据，多去：
参加销售会议了解销售情况，
到生产线上看看产品是怎么造出来的，
去仓库里转转了解库存情况。
要知道：
业务部门的难处在哪儿，
听得懂一线员工说的那些行话。
就像库存周转慢这个问题，别光说 "要降库存"，得去弄明白：
哪些产品卖不出去积压了，哪些产品老是缺货，季节变化对库存有多大影响。
很多时候我们就是因为离业务太远，才提不出有用的建议，你说是不是？
2.把财务和业务数据连起来要建立财务数据和业务原因之间的联系。
财务数据是结果，业务动因是过程，得把它们串起来看。
比如：
广告费花了不少，收入却没怎么涨。
这时候不能只看广告费总额占比，得去：
打通投放平台的数据，算算渠道转化率，看看每个渠道的用户画像、点击成本这些，这样才能真正找到问题所在。
3.给出带方案的分析报告别再写那种只罗列数据的报告了，没什么用。
必须：
每一份报告，每一页 PPT，都得有个核心结论，还得附上能落地的行动建议。遇到紧急情况，还要有：
立即止损的方案
中期优化方案
长期战略布局
别老说那些专业术语，业务部门的人大多听不懂，得说得通俗易懂。
比如：
这次采购能省下来的钱，够开两家新店的装修费了，这可是实实在在的利润。
这样一说，大家就都明白了。
最后给大家分享业内人手一份的《经营分析解决方案》，内含计划-执行-检查-行动的落地过程、经典企业案例、场景解决方案，管理者、执行者和决策者三个层级的全方位精细化经营管理方法等。需要自取：https://s.fanruan.com/j86fo（复制到浏览器打开）
结语财务分析能把企业经营的情况准确地反映出来，这是企业运营离不开的；经营分析能推动企业往前发展，让企业更赚钱，同样非常重要。
但真正厉害的财务人，既要能把账算明白，又要懂业务，能把数字变成对业务有用的信息。
所以，从只会做财务分析到能做好经营分析，让数据真正帮着做决策，这才是咱们财务人该努力的方向，你觉得呢？
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