二代接班:质疑、自我证明和第二曲线

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发布时间:2024-12-09 21:38

经过几十年的商业化进程,一批80后、90后的企业二代们,逐渐登上商业舞台。

“打江山容易,守江山难”,比创造财富更具挑战性的是如何传承财富。要想在新的经营环境下取得可持续的增长,就要在「守成」、「除旧」、「布新」这三股力量之间,取得适当的平衡。

今天的文章,与大家分享3位创二代、长江商学院MBA同学的传承故事。这一批“创二代”企业家们,不再依附于增量时代的“人口红利”、“入世红利”,而是具备开阔视野,灵活思维,专业素养的新人,同时又继承了父母辈创业的精神。

也许从他们对家族企业代际传承的理解中,我们可以一窥未来中国民营商业的发展前景。一起来看看。

作者 | 周取

来源 | 36氪

二代接班,为什么始终都是个难题?

在中国,80% 以上的民营企业都以家族企业形式存在。这10年,近 300 万家族企业都在面临代际传承的问题。

但是大量的研究和调查发现,中国的家族企业代际传承并不顺畅,很多二代并不愿意继承父业。即使二代愿意,一代的班也是“烫手山芋”,并不好接。

二代首先面对的问题是来自父母。他们必须向父母证明自己的能力和判断,所以常常和自己较劲、跟上一辈较劲,想要证明自己。

“但你到底要证明什么?其实也不是特别清晰的说出来,就是我不能让你小瞧我”,作为一个不那么喜欢“富二代”标签的二代,正在长江商学院MBA 21级就读、金海马家具有限公司总经理翟启智告诉36氪。

这是两代人不同的视角。

一代作为公司和家族权威,既希望二代能早日胜任,而在这个过程里又充满了担心、不信任和干预,往往难以放权。

因为世代的不同,教育和成长背景不同,一代和二代也往往在经营理念上充满了分歧。

就一个更具体的问题而言,二代需要调适自己的心态,接受父母不只是父母,还是他们的顶头上司,那个掌握了评判和话语权的人。

守业不比创业更容易。相比如何顺利接班,更考验二代的是——如何在一代创业的基础上,实现家族事业的长青乃至自我价值?

这次,36氪找到了3个非典型二代,聊了聊他们接班的那些故事。

01

翻新父母的“城堡”,

是另外一种创业

翟启智

金海马家具有限公司总经理

长江商学院MBA项目2021级同学

翟启智形容自己“救火式”进入了金海马。

2015年,他海外硕士毕业后去了投行工作,妈妈给他打电话说要回家帮忙做东北的项目。在最初的设想里,这个项目无非是盖物业出租。但真正做起来之后,其难度远远超乎了翟启智的想象——项目合伙人的管理能力达不到预期,眼看着项目要死掉,他们只能自己介入。

一开始这个盖物业出租的项目是由翟启智的母亲负责,但她没法融入东北当地的软环境。扛了两三年后,她实在是扛不住了,打电话给自己的儿子。

翟启智形容自己当时是“完全懵”的状态。一是因为他没做过管理,二是他还没有接触过真正的社会,三是极大的预期落差。

从国外回到国内,从广东去到东北,翟启智发现做生意不只是做生意,还有很多人情世故掺杂在里面。

酒文化都让他适应了很久:为什么要喝酒?为什么要喝完酒才谈事?为什么不谈完事情再喝酒?为什么不只是喝一场,要喝五场酒?种种关于酒文化的“为什么”萦绕在翟启智心中。

这还不是最棘手,项目的复杂程度也不局限于酒桌。那时候的物流园区出租率只有10%不到。翟启智和他母亲面临当地竞争对手联合起来的排外阻力,招商情况很不乐观。

而在团队管理上,翟启智也不得不接手了国有企业的原班人马,但不太听从指挥的老员工,也导致工作执行上颇有分歧。

“拍桌子吵架都已经是家常便饭”,翟启智形容当时团队的乱状。

很多人不听他的,但他也只能一个个去沟通。实在不听的,只能通过合法合规手段处理,因为要解决很多劳动纠纷,那段时间他把劳动法背得滚瓜烂熟,同时还要承担起HR的工作,最夸张的一天面试了40个人。

在梳理团队架构的一两年里,翟启智也在负责疏通公司的外部关系:和政府的关系、和竞争对手的关系、和合作伙伴的关系。

当时为了招商,他在一个分公司总经理门口站了一年半,每周都去敲门。“这个时间是非常磨练人的,当时我也想,你连门都不给我进,水都不给我喝,还用这种态度对我。但是我后来想通了,我就是要达到这个目的。”

翟启智还是坚持每天过来打招呼,最终对方也慢慢被触动,开始愿意跟他聊一聊。跑了三年,这个客户谈了下来,“原来很难很难,最终成功了是这种感觉”。

翟启智把这个过程比喻成「高速跑」。遇到挫折的时候,他也会怀疑自己——是不是不适合做管理?到底是不是想象中那么优秀?

他会跟朋友家长交流怎么改进。但在跑的时候他尽力不让自己去自我怀疑,只是往前跑,幸运的是,每跑一段路,就会有一些成就push他,于是可以一直跑下去。

当时他走了一条迂回的路径:从做服务的角度去切,创造更好的条件,把客户吸引过来。在这个重要的决策上,一代和二代明显有着很大的分歧。翟启智的母亲觉得做服务太累太辛苦,就只做出租。争执了半年之久,直到翟启智向母亲证明这是可行的。

翟启智最常被问的问题是关于什么时候得到父母认可的。到目前为止,母亲从来没夸过他。相比于夸赞,父母更习惯于鞭策“你不行,你没干过,你不知道的”。这时候的翟启智会较劲:“为什么?我就是行,我就证明给你看。”直到现在,爸妈也会随时打电话问他为什么周末休息:“你觉得自己比别人厉害吗?”

这并非是一种打压式的教育。虽然在言语上依旧是批评和质疑,但翟启智也逐渐感受到一种被父母信任和认可。以前他做决策需要打电话请示,后来接到最多的一句话就是:“这个行不行你自己定”。某种意义上,对决策的放权象征着真正交接班的开始。

而这些都得建立在足够的业绩信任之上——东北物业项目做到第三年,出租率就有75%,五年后出租率达到了95%,翟启智让它起死回生。

在翟启智看来,二代接班不是守业,而是第二次创业,他描述为“翻新父母的城堡”。

不管是升级品牌,还是针对新的消费市场改进产品,还是拓宽销售渠道,他一直试图让这家传统企业焕发新的生机。

回到金海马的第五年,翟启智做出了成绩,但同时也感觉自己遇到了瓶颈期,没法突破。

管理做到70分,这是翟启智从身边人获取的认知和经验,只能帮助他走到这里,“想往85分靠的时候没有抓手”。

他想自己要不要去读个书?去和更厉害的人交流?于是,他来到了长江商学院。

这里的同学来自五湖四海,有做老板的,有创业的,有做职业经理人的,各行各业都有,这是他选择长江的原因。

“我喜欢多元化的群体,出国留学的时候我就是学校足球队里唯一的一个亚洲人。”即使担心组织活动太浪费精力,第二年他还是接受当了班长,原因听起来很特别:

因为真诚,大家彼此之间没有秘密,60个人聚在一起缘分实在难得。“我觉得我们班应该是长江最真诚的一个班,我有这个信心说这个话。”

02

二代的自由和信用卡一样,

也有“额度”

施锦山

深圳市信义控股集团有限公司 商业营运监事

长江商学院MBA22级同学

27岁的施锦山突然被召回公司,“我对那个东西也不是太了解,也不知道行不行。”

施锦山是家里最小的孩子,他有一个姐姐、两个哥哥。爸妈对两个哥哥有很多期望,而他因为最小,享有更多选择的自由。

喜欢画画的他,在留学期间没有读什么工商管理或者金融,而是在伦敦艺术大学这样的象牙塔里学设计。而伦敦也有逛不完的博物馆,听不完的歌剧院。对他而言,每一次尝试都算得上新鲜。

但是二代的这种自由也是有「额度」的。施锦山本来想学纯艺术专业,但家里人认为不可以这么放纵。于是,他学了跟房地产有些相关的室内设计。

而当变得越来越大,他也要开始承担责任。所以当大哥并不适应公司业务发展,直接选择离开后,施锦山不得不改变自己的人生规划,进入信义控股集团。

信义控股集团有9个股东,企二代加起来也有20多个。作为一家深圳企业,信义的文化很务实,都要看本事、看贡献,“不会因为你是谁,你就可以安逸地待在某个位置上。”施锦山告诉36氪。

做设计需要天马行空,但做企业的设计必须落地。用他好友翟启智的话来讲:

一个集团的传承人,还是主修艺术的海外留学生,回国后能够接触实体产业,而且是如此接地气的房地产行业,这个反差令人惊讶。而他真的会踏踏实实、事必躬亲地深入到各类工作中去,抱着学习的心态去实践、摸索。

刚回到信义控股时,施锦山发现跟原有团队磨合很难。主要是因为理念不同,大家会觉得他的想法“太新了、太天真了、太不成熟了”,他们更愿意用原有的工作方式,保守但安全。

于是,施锦山只能自己去做所有的事情,用数据去证明自己。当时公司管理模式很传统,很多流程都是纸质化,很多事情都要一一研究成本再申请批复。他觉得太繁琐,就自己统计了一年下来部门支出,直接跟公司申请预算。他用数据推算这种模式效率更高,用人也更少。

后来,他和助理两个人管理着8万多平的汽车厂项目时,把过往的合约都梳理了一遍。他申请加大供电量、变压器、电缆的投入,并引入新能源品牌,把比较传统的汽车品牌往后挪。

做了三个月,他和助理把整个项目的收益率拉高了17%,而且没有出现违约。这是信义比较早期的、管理粗旷的项目。

公司把这个项目交给施锦山的时候,没有太多期待,就是做做整理工作。公司也没想过要在老项目上做新的投入,也更没想到老项目的收益会有这么大的提升。

刚进入公司时,施锦山一直存着要证明自己的想法。他想来都来了,就必须要做好。有时候他会比较着急。觉得自己起点低,没有学过管理和金融,进公司的年纪也比较大,很多同辈已经在更上游做管理了。

通常情况下,轮岗、了解一家公司要花两三年时间,但他一直在加班,把轮岗时间压缩到了一年。

读长江商学院MBA也如此。

施锦山担心每天处理那么多业务,如果不学习,慢慢会跟不上。翟启智向施锦山推荐了长江。他感觉当时施锦山的状态很紧绷,像他自己进商学院之前一样,找不到抓手和方向。

于是他推荐施锦山来长江,接触不同的人,让自己静一静,放松思考。在施锦山看来,进入长江是一个正确的决定。课堂上有他需要弥补的弱项,比如财务、并购、管理等知识,他以前自学过,但都比较碎片化,这次终于有一个系统化的时机去学习。

长江有两个特点让我印象很深刻。第一是前瞻性很强,在这里可以用新思维,学习新的商业逻辑和商业规划。第二点是长江的韧性,大家虽然来自各行各业,有不同的经营模式,但都韧性十足。

他喜欢观察同学们,大家有很多新鲜的视角,会在课堂上分享自己过往踩过的坑,这些交流也一次次提醒他怎么在地产行业上发挥和避险,并且无论成功还是失败,都始终保持韧性。

03

一个会带来

质疑和压力的“光环”

薛盛伟

东大洋控股集团副总裁

长江商学院MBA项目2021级同学

相比于二代带来的光环,薛盛伟感受更多的是质疑和压力。

从加拿大回国,从传媒专业到建筑行业,他花了很长时间适应。刚进入东大洋,薛盛伟的职位是项目经理,主要负责生产线及厂区建设进度、建设质量的把控。

“那个时候真的挺苦,比我想象中的要苦”。这是因为他做的每一件事,甚至是每一句话都会被无限放大。

刚回公司的前三年,薛盛伟更多是观察、学习、配合公司里的前辈。那时候的他,还不了解混凝土出来的状态,就会问旁边的人。而旁边的人又会觉得 “你怎么连这些基本的东西也不懂?”薛盛伟好胜:“你既然觉得我不懂,那我就要做得更好”。

薛盛伟进入东大洋一直试图做的事情是,摆脱企业原有的「肌肉记忆」,寻找大多数企业都渴求的第二增长曲线。

这是因为,原有的管理者团队总会有自己的局限,有疏忽的问题。而问题会一直存在、发展,直到成为公司肌肉记忆一样的东西,如影随形。只有等新的人和团队进来,才能发现问题、解决问题。

比如生产成本,薛盛伟发现原来的团队已经习惯了某个供应商和某个价格,疏于关注原材料价格的波动。他发现这些问题,自己一个个去跑原材料厂商,谈了很多供应商,把成本降低了下来。

“把每一个链条做好,利润自然会提升的”。他说起来有些轻描淡写,但实际操作中问题和困难都很多。

增加生产线和运输车辆都是有成本的,但最后能否创造更多利润仍然未知。他顶着压力和怀疑进行改革,而公司里很多人都未曾料到他会这么拼,更想不到他刚来还不熟悉公司,就一个人跑去广西看材料。

来到公司第三年,他进入集团下一个经营状况很差的子公司。16个月里,他把子公司的业绩做到了过去六年的盈利总和,这是他回到东大洋后第一次感到颇有成就感的时刻。

他还记得父亲笑得非常开心,过年大家在一起吃饭的时候,父亲当着几个集团高管的面前说:“你这下子得到了公司很多人前所未有的认可”。

现在当上副总裁的薛盛伟,面临的挑战也越来越多。他听了国内各大商学院的公开课后,他觉得自己一定要来长江。

教授的思维前沿,且敢讲真话,理性客观,能让他看到最真实的中国商业版图,而他的父亲也是长江商学院的校友。

有时候聊天聊起长江商学院,爸爸总是提到教授的一些观点,也让薛盛伟产生了兴趣,“他们的视角竟然能这么犀利?”进入长江商学院学习后,薛盛伟看到了自己的进步,认知提升,处理问题也变得更加成熟。

更重要的是,他变得快乐了许多。而那个所谓的二代光环,其带来的质疑和压力也消散了。

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