“营改增”是我国财税制度改革的重要措施，也是我国结构性减税的重要内容，对于促进增值税抵扣链条，避免重复征税具有十分重要的作用。“营改增”也有助于解决轨道交通企业发展中存在的问题，使轨道交通企业的税收负担降低，运行成本的支出缩小，实现良好的运行发展。“营改增”后轨道交通企业应努力强化纳税筹划，实现更高的收益。
——方颖 南京卓远管理咨询部
1 轨道交通企业的财务现状分析运营收入的主要来源较为单一
从轨道交通企业的运营收入结构来看，票务收入构成了运营收入的主要部分。随着城市轨道交通网络逐步形成，居民出行将越来越依赖轨道交通。在轨道交通票务收入和客流量呈现逐年稳步上升的同时，运营成本也会同比上升。目前，国内城市轨道交通运营收入中非票务收入的比重还很低，不足以弥补运营中收不抵支的差额。据统计，2015年上海、广州、南京、成都等城市的地铁票务收入占运营收入比例分别达到了76.15%、85.25%、70.02%和64.23%。
企业运营依赖政府补贴
轨道交通属于公共服务行业，具有准公益性质，纯地铁运营收入一般均低于运营成本。从我国城市已运营的轨道交通收入支出情况可见，依靠票务收入和非票务收入无法与成本支出相匹配，必须要通过政府部门给予补贴。地铁在运营初期收支往往难以平衡，不少城市在运营一段时间后，由于客流不足或者其他原因，运营收不抵支的情况仍会发生，而政府不同形式的各种补贴为企业运营提供了保障。据统计，2015年上海、广州、南京、成都等城市政府给予地铁公司的补贴分别达到了76.42亿元、25.11亿元、6.17亿元和1.23亿元。
人工与电耗支出占成本较大比例
轨道交通运营成本刚性特征明显，这是由其人工成本、电耗支出、折旧为主的成本结构所决定的。人工相关成本一般占运营主体付现支出的50％左右，这是因为随着运营网络规模和员工队伍的不断扩大，人工成本必然会逐年增加。国内外已有的具有相当轨道交通网络且经营成熟的地铁运营企业，人工费用支出一般都在50％左右，有些城市甚至更高。轨道交通尚未列入国家行业目录，大部分地区套用工业或商业用电价格，单价较高，使电耗费用在运营成本中占有相当比重。电耗支出一般占运营主体付现支出的20％以上。地铁运营方通过改善运营管理，采用环保措施，可以达到一定的节能减排效果，但受到现有科技水平和用电价格的制约，下降幅度十分有限。
大修和更新改造支出规模庞大
轨道交通建成后资产规模庞大，按照国家财政部有关固定资产折旧规定，折旧会计处理和资金到位情况都会对企业产生重大影响。在会计处理方面，折旧计提与否和计提方式的选择，国内各地区并不统一，由此对企业会计报表上的盈亏影响程度不同。在资金方面，大修和更新改造作为延长设备使用期的必要形式，资金需求会随着运营期的增加而日渐庞大，当日常运营收支不平衡或收大于支部分也不能弥补时，若企业现金流紧张，就无法保证大修和更新改造支出。
运营主体债务负担日趋沉重
目前，国内许多城市在轨道交通建成后，建设方通常会转到运营方，此时，作为运营主体的企业，其负债一般具有借款金额大、还款周期长的特点。随着轨道交通网络规模的不断扩大，运营企业还本付息压力不断培增。在资产负债率和现金流指标持续无法改善的情况下，运营企业如果没有政府的特殊补贴，只依靠借新还旧的形式勉强经营，会使负债压力日趋沉重。
国务院43号文件公布后，政府新增债务受到严格控制，各地城投公司发债受到限制，传统的举债建设模式受限，地方政府开始寻求新的投融资策略解决轨道交通建设的资金却口。通过北京地铁4号线的有益尝试，政府和社会资本合作（PPP）模式开始被推广到轨道交通行业，作为轨道交通项目建设和运营主体的项目公司在人员管理效率、运营成本控制和运营维护技术等方面领先于政府机构，但在融资环节方面很难做到比政府部门更低的成本。总体来说，轨道交通公司的债务负担并没有降低，公司总体运行效益依赖于运营考验和政府给予的补贴承诺。
2 轨道交通企业的成本控制管理根据对我国轨道交通企业财务现状的分析，可以发现，轨道交通企业普遍运营效率较低，运营成本偏高，造成收不抵支。目前，各大城市的轨道交通基本上都依靠政府补贴扶持来维持运营，巨额的运营维护费用已成为政府财政开支的巨大负担。而为了实现轨道交通企业的可持续发展，合理控制运营成本刻不容缓。
确定经营模式
轨道交通的成本控制是一项非常复杂的管理工作，经营模式的选择，决定了成本控制的难易程度。传统运营管理模式工作量大且效果不佳，难以有效地进行成本控制以及员工积极性的调动。较好的经营模式是在运营中引入市场机制，形成竞争，建立目标管理制，将经营管理权下放至部门，按考核指标完成情况予以奖惩。
确定经营成本控制
成本控制是一项系统控制工程，所要控制的内容点多面广，核算工作繁杂，要想做到面面俱到，难度非常大。而实行分类管理和重点控制则是一个切实可行的方式，也符合管理控制学的原理。首先是维修成本，在轨道交通运营成本中，车辆维修管理所占的比例较大，需要重点控制；其次是人工成本，需要在做好员工数量控制的同时提高员工工作效率；对于折旧和贷款的偿还部分，由于不受运营企业控制，需要在建设期与投资方进行沟通，以期降低后期的运营成本。
确定目标成本考核指标
考核指标设置合理与否，决定了控制能否有效地实施，因此，应该设置企业通过努力能够达到的指标。具体如何设置应视各运营企业的具体情况，特别是历史经营状况、同条件下同行控制水平而定，原则上既要有挑战性又要有激励性，应该遵循宽于立而严于行的原则。考核指标要在详细研究和充分讨论的基础上确定。指标一旦确立，不管效果如何都要严格执行，不合理的地方可在下一次制定时再予以修订。
建立成本监控体系
在组织构架上，应设立专门的成本控制机构。这已在成本控制中普遍实行。目前的成本主管一般仅仅行使成本核算职能，主要工作就是核算成本和汇报成本状况，并不实施监控职能。运营企业不但要设立专门机构和人员，更要赋予其相应的监控权限，以保证其行使更重要的监控职能，同时还应建立相应的监控制度。
进一步提高城市轨道交通机电设备的国产化率
加快实施机电设备的国产化，提高国产化率，降低采购成本（主要包括零配件和维修设备的采购）、人工成本（包括维修成本、培训成本等）。坚持自主开发与引进技术相结合，加速技术升级，提高自身开发水平；提高国内产品关键技术的竞争力，制定具体措施，规范市场，保证有效竞争。同时，还需建立与轨道交通发展相适应的生产体系、安全认证和质量监督体系等，从而逐步形成与我国轨道交通发展相适应的、具有中国特色的现代化轨道交通技术装备体系，并使其在世界上具有一定的地位和竞争力。
3 轨道交通企业的全面预算管理随着轨道交通企业业务范围的纵深式扩展，资产规模的飞速扩张，轨道交通企业逐渐向集团化方向发展。轨道交通企业集团化运营使得其业务范围覆盖了整条地铁产业链的规划设计、设备研发与制造、施工建设、地铁运营以及物业等环节。集团化运作在给企业带来资源与技术整合优势、规模经济优势等竞争优势的同时，也带来了企业管理上的难度。预算管理作为现代企业管理的重要手段之一，应顺应行业的变化趋势，进行改进和提升，以保证其在控制、协调企业经营活动并实现企业经营战略目标方面的效用。
完善预算管理体系
预算管理体系需要企业的负责人、企业财务部门、其余各部门的核心成员共同参与。只有领导对预算给予足够的重视财务部门对预算的编制、监督等过程提出合适的方案，同时不同的部门对企业预算的执行更加积极地参与才能组成完善的预算管理体系，才能保障预算方案的编制、审核和执行过程更加顺利地完成。
将预算与公司的发展规划充分结合
预算的目标就是在公司的经济活动和资金运转按照一定的计划有条不紊地执行，最终实现公司利润的最大化、提高公司的竞争力。因此，预算的编制应该与公司的发展规划充分结合，并且随着公司发展的进程的改善依然能够与其保持协调性。无论是公司的长期规划还是短期目标，其中的预算数据都应该有准确、详细的体现。
制定有效的预算管理制度
只有制定了有效的管理制度，预算在编制完成后其审核、执行过程才有了相应的约束。尽管轨道交通行业的业务相对单一，但是行业内各职能部门的配合也是必不可少的，而一旦出现问题根据相应的制度进行责任划分池有利于问题的迅速解决。
保持预算的前瞻性并适时进行调整
预算编制的目的是对未来的工作进行计划，虽然轨道交通行业波动较小，但是有关人员依旧应当随时保持警惕性，对市场等各种因素可能引起的变化给予一定的重视，同时根据实际情况进行预算的调整，避免不必要的损失。
重视预算评价
预算的制定和完成过程都需要实际情况的检验。因此轨道交通企业可以根据行业特点设置相应的预算评价指标，甚至可以将预算的执行纳入绩效考核体系之中。这样既有利于促进预算的准确编制和有效执行，同时还可以促使有关人员从中吸取相应的经验。
4 轨道交通企业基于“营改增”的税务筹划“营改增”是我国财税制度改革的重要措施，也是我国结构性减税的重要内容，对于促进增值税抵扣链条，避免重复征税具有十分重要的作用。“营改增”也有助于解决轨道交通企业发展中存在的问题，使轨道交通企业的税收负担降低，运行成本的支出缩小，实现良好的运行发展。“营改增”后轨道交通企业应努力强化纳税筹划，实现更高的收益。
计税方法选择按照财税【2013】37号文件规定，轨道交通企业中的一般纳税人即可选择一般计税方法（税率11%），也可选择简易计税方法（征收率3%），但一经选择36个月内不得变更。为此企业应统筹规划，通过预测未来客运收入、可抵扣进项税等因素，谨慎选择计税方法。
“营改增”前，轨道交通业的营业税率为3%，营业税应纳税额＝客运收入×3%，“营改增”后，如果企业选择简易计税方法，则不能抵扣任何进项税，增值税应纳税额＝客运收入÷1.03×3%，实际税负约为2.91%，相比营业税有微小下降；如果企业选择一般计税方法，则可以抵扣进项税，增值税应纳税额＝客运收入÷1.11×11%－进项税额，如果当期销项大于进项，应缴纳增值税，如果当期销项小于进项，不缴纳增值税，并且相关的城建税及教育费附加等也一并没有。因此，对于一般纳税人而言，如何选择合适的计税方法，关键在于取得进项税的大小，如果企业可抵扣的进项税占客运收入（含税）的比例大于7%，则应选择一般计税方法，反之应选择简易计税方法。
纳税主体设计“营改增”后另一个变化就是固定资产的进项税可以抵扣，这对轨道交通企业来说无疑是个利好。以地铁行业来例，地铁运营成本大都与收入倒挂，每条线路建设投资成本巨大，设备采购的进项税足以抵消运营收入产生的销项税，对于“营改增”后新成立或未来仍有在建、新建线路的企业来说，今后很长一段时间都无须缴纳增值税，会极大减轻企业税负。当然，如何利用这一利好还需企业进行筹划。
目前，国内大部分轨道交通企业形成这样一种局面：投资建设项目有大量的进项税，运营和资源开发项目则是进项不足、销项很多，怎样利用税收政策实现增值税缴纳最小化，需要企业分情况设计纳税主体：如果运营公司为分公司，总、分机构在同一地区，可以根据当地税务机关规定的汇总缴纳条件对企业相关方面进行适当调整，申请总、分机构汇总缴纳增值税，运营公司将其进项、销项一并交由总公司汇总、相抵后统一缴纳，这样不但最大限度的实现了抵扣，还有利于减少税务沟通环节，实现增值税专业化管理；如果运营公司为子公司，则可按有形动产租赁（已纳入“营改增”范围）或出售的方式，把车辆、设备等有形动产租给或卖给运营公司，开具增值税发票，运营公司作为进项税实现抵扣，改善其进项不足的局面，同时还能通过调整租赁费控制运营公司的经营成果。
供应商选择轨道交通企业的运营成本中，人工成本超过了50%，而这部分成本消耗不产生进项税，在其他成本中，也有一部分费用是在增值税应税项目之外的，所以企业需要对应税项目取得的增值税发票进行科学、规范的管理。
在“营改增”前，供应商是否给轨道企业提供增值税发票，轨道企业并没有硬性要求，一般只要供应商提供正规的发票就可以。而“营改增”后，轨道企业需要对现有的供应商进行梳理，并制定一定的具有过渡性的政策规定，要求有一般纳税人资格的供应商必须提供增值税专用发票；对满足条件暂未申请资格的供应商规定办理期限，可先到税务机关申请代开；对确实无法提供专用发票的供应商，要求给予价格让步或停止合作，逐步淘汰出局，以避免不能抵扣进项税而产生的损失。同时，企业要严格供应商准入制度，要将一般纳税人资格、提供增值税专用发票等作为硬性条件纳入供应商考核，保证采购环节能取得足够的进项税额。
合同签订“营改增”后，轨道交通企业还需关注相关合同条款的拟定策略，以获得减税效应，避免争议。首先，企业应在合同中对供应商信息进行充实、规范，列明供应商名称、纳税人识别号、开户行、账号等重要信息，确保信息的准确性；其次，应对合同标的进行准确描述，如对服务项目描述的正确性会直接影响对税种的专业判断，是能否提供专用发票的重要依据；第三，双方价格谈判时要明确标的价是含税价还是不含税价，并在合同条款中清晰描述，避免出现歧义；第四，最好将供应商需提供增值税专用发票作为一个义务条款列入到合同内容中。
财务核算与轨道交通企业的营业税管理相比，增值税账务处理较为复杂，一旦财务核算工作中出现错误，就会造成轨道交通企业的税负加重，甚至可能出现涉税风险，因此，财务人员应在加强业务知识学习的同时，结合会计准则规定和企业管理要求做好核算筹划工作：首先，要结合管理特点进行相关科目的设置，比如除按规定增加进项、销项等三级明细外，还可按税率设置四级明细，方便账实核对以及与税务系统的核对，又比如建设项目因进项税的影响造成在建工程与可研报告投资额不一致，需要巧妙运用明细科目表达价、税与投资额间的关联关系，使其既符合核算要求又满足决算要求；其次，要注意收入和成本费用核算方法的变化，能正确计算收入、成本费用、销项税和进项税；最后，要求核算人员熟知企业进项税的抵扣范围，对于税法规定不予抵扣的项目应进行进项税转出。
